„Das Komitee in Aktion“ – Kanadische Post Edmonton

Übersicht

Unternehmen: Kanadische Post

Ort: Edmonton (Alberta) in Kanada

Besonderes: Über ca. 10 Jahre organisierte IWW-Mitglied Phinneas Gage zusammen mit anderen unter dem Dach der Kanadischen PostarbeiterInnengewerkschaft mit den Methoden der IWW. Er gehört zu den Mitgründern des IWW nahe stehenden Blogs Recomposition und schreibt in einem sehr anschaulichen Stil über die Aktionsvorbereitungen und Durchführung in seinem Betrieb.

Jahr: 2012

Branche:

Post, Transport & Kommunikation

Erfahrungsbericht

Von Phinneas Gage.
Das Organizing Komitee in Aktion.

„Also, lasst uns darüber sprechen, was in den letzten Monaten passiert ist!“, sagte ich und schaute in die Runde mit den üblichen Verdächtigen. Harjit begann zu erzählen: „Die Vorgesetzten kamen in die Halle, um mit jedem und jeder über notwendige Überstunden zu sprechen. Sie dachten sich nichts dabei als sie mit der ersten Person sprachen und diese keine Überstunden machen wollte. Sie haben nur genickt und sind weiter die Reihe entlanggegangen.“ Er grinste wie verrückt als er das erzählte. „Die Vorgesetzten fragten dann, ob dass alles eine Gruppenentscheidung sei, und alle antworteten mit nein.“ Pete setzte die Erzählung mit Stolz fort: „Dann wollte auch die nächste Person nicht, und die übernächste, und wieder die nächste bis das ganze Depot die Überstunden abgelehnt hatte.“ Eine Schwester die hinten in der Runde saß, fragte, was dann die Vorgesetzten gemacht hätten. „Sie rannten zurück in ihr Büro und riefen nach dem Management.“ Alle Arbeiter und Arbeiterinnen hatten also einfach gesagt, dass die Post zu schwer und es ein langer Tag gewesen sei und dass sie nicht glauben, dass Überstunden eine gute Idee wären. Das alles passierte genau dann als Harjit den nächsten Fahrer quer durch die Stadt schickte und somit überall zu hören war, was sich in Depot Nr. 9 abspielte.

Die Arbeiterinnen und Arbeiter von Depot Nr. 9 organisierten ihre Direkte Aktion mit Hilfe einer Kerngruppe von ein paar Kollegen und Kolleginnen, die schon einen „Marsch zum Boss“ kurz vor Weihnachten durchgeführt hatten. Diese Aktion war ein Musterbeispiel von dem, was wir in dem Kurs „Wir holen uns den Betrieb zurück“ geübt hatten. Der Kurs umfasste einen Tag mit dem Anlegen einer Arbeitsplatzkarte, mit grundlegenden Strategien und eine Reihe von Rollenspielen – ausgearbeitet, um Arbeiter und Arbeiterinnen zu zeigen wie Direkte Aktionen geplant und ausgeführt werden. Das Kernstück war das Proben von einem „Marsch zum Boss“.

„Diese Aktion war ein Musterbeispiel von dem, was wir in dem Kurs „Wir holen uns den Betrieb zurück“ geübt hatten.“

Die Kollegen und Kolleginnen waren sauer gewesen, weil ihre Vorgesetzten schlampig vorgingen, wenn Fahrten neu verteilt werden mussten. Für gewöhnlich geht das nach Betriebsalter (wie lang schon jemand im Unternehmen arbeitet). Doch das Management machte es sich einfacher. Es entschied aus Faulheit oder um bestimmte Leute zu begünstigen und verteilte die Jobs nach eigenem Gutdünken. Die Ersatzfahrer und Fahrerinnen forderten in einem „Marsch zum Boss” vom Management die Altersrangliste zu respektieren. Nach dieser Aktion verteilten die Vorgesetzten die Fahrten entsprechend der Rangliste. Dies gab den Fahrerinnen und Fahrern in dem Moment, als sie noch einmal zusammenhalten mussten, das Selbstvertrauen zu noch mehr. Sie hatten sich clever angestellt: den Sieg als einen solchen erkannt und den anderen im Betrieb erzählt, was es bewirkt, steht man zusammen und wird aktiv.

Ursprünglich dachten einige von uns ja, dass die Kampagne gegen die Überstunden vielleicht zu nichts führt, aber wir unterstützten sie trotzdem, um etwas davon zu lernen. Wir dachten es handle sich bei der Aktion in Depot Nr. 9 um eine von vielen, kleinen und isolierten Aktionen in nur einer einzelnen Station. Wir haben uns da sehr getäuscht!

Noch in derselben Woche erreichten uns Nachrichten wie Arbeiter und Arbeiterinnen in der ganzen Stadt ebenfalls die Überstunden ablehnten. Jedes Mal, wenn eine kleine Gruppe von Kollegen und Kolleginnen zusammenhielt, wurde eine SMS-Lawine mit dieser Nachricht gestartet, sodass alle davon erfuhren. Dies sorgte für viel Aufregung viel Gesprächsstoff in den Pausenräumen. In einem Depot schließlich entschieden sich die gesamte Belegschaft auf einmal und lösten damit eine Kettenreaktion aus.

Das Organizing Komitee

Das Organizing Komitee trifft sich einmal im Monat und jedes Treffen beginnt damit, dass jedes Mitglied von seiner oder ihrer Station berichtet. Dieser Teil dauert meist das halbe Treffen. Die Komitee-Mitglieder erzählen den anderen von ihren Kämpfen im Betrieb und was sich die Arbeiter und Arbeiterinnen alles einfallen ließen, um mit Problemen umzugehen. In der Anfangszeit des Komitees wurde sich untereinander viel geholfen bzw. unterstützt und kleinere Kampagnen wegen kleinerer Ärgernisse geplant – für gewöhnlich nur an einem einzelnen Arbeitsplatz oder eine einzelne Schicht betreffend.

„Die Komitee-Mitglieder erzählen den anderen von ihren Kämpfen im Betrieb und was sich die Arbeiter und Arbeiterinnen alles einfallen ließen, um mit Problemen umzugehen.“

 
In einer Aktion zum Beispiel konfrontierten die Arbeiter und Arbeiterinnen den Chef während einer „Mitarbeiterversammlung“ (eigentlich eine Präsentation des Managements) plötzlich mit einer Liste von Forderungen. Sie hatten diese Aktion wie den „Marsch zum Boss“ durchgeführt. Eine Gruppe von Arbeiterinnen und Arbeitern war angewiesen den Chef zu unterbrechen, sodass die anderen ihre Forderungen verlesen konnten. Eine dritte Gruppe erklärte dann welche Wirkung die bisherigen Richtlinien des Managements auf die Belegschaft hätten. Die zwei Haupt-Organizerinnen saßen ganz hinten im Raum und schauten dem Schauspiel in Ruhe zu. Das war für uns alle wichtig, denn wir wollen nicht zu Anführern bzw. Anführerinnen werden. Wir wollen, dass unsere Kollegen und Kolleginnen selbst wissen wie solche Aktionen geplant werden indem sie sie selbst durchführen. Die beiden Genossinnen haben dann SMS verschickt, sodass die ganze Stadt schnell von der Aktion erfahren konnte.

Wir hatten zuvor viel darüber nachgedacht wie oder wofür wir die Unterstützung, die wir im Betrieb hatten, nutzen können. Bis zu diesem Zeitpunkt waren unsere Aktion zurückhaltend im Verhältnis zu unseren Forderungen. Als unsere Forderungen aber anwuchsen, wanden wir uns an die, die in der Betriebshierarchie auch weiter oben stehen. Das haben wir am Anfang ganz unbewusst gemacht, aber mit der Zeit immer bewusster. Die Forderungen wurden entweder mündlich vorgetragen – zum Beispiel in der Halle ausgerufen oder in einer Mitgliederbesprechung vorgebracht. Manchmal haben wir sie aber auch in einem Brief in einer Kaffeepause unterzeichnen lassen und dann dem Boss oder Chefin mit einer Delegation aus der Belegschaft überbracht.

„Stark organisierte Arbeitsplätze, die schon einige Aktionen auf ihrem Konto verbuchen konnten, sind mutiger und angriffslustiger. Andere sollten dafür die Eskalationskette auslösen.“

 
Punkte (wie die Altersrangliste zu beachten oder die Tagesplanung) betreffen sonst die unmittelbaren Vorgesetzten. Aber wegen der Personaldecke und der Arbeitsverteilung müssten wir eigentlich die Manager bzw. Managerinnen oder sogar die Direktoren/Direktorinnen, die für die gesamte Stadt zuständig sind, anvisieren. Wir wollten das Managementlevel konfrontieren, das eigentlich für die Missstände verantwortlich ist. Das bedeutete, dass wir unsere Taktik ändern und schauen mussten, wo wir mit Unterstützung rechnen konnten. Stark organisierte Arbeitsplätze, die schon einige Aktionen auf ihrem Konto verbuchen konnten, sind mutiger und angriffslustiger. Andere sollten dafür die Eskalationskette auslösen.

Die Arbeiterinnen und Arbeiter haben dann an unseren Komitee Treffen teilgenommen oder jemandem am Telefon von der aktuellen Situation berichtet. Nach jeder abgeschlossenen Aktion haben wir versucht die Leute zu den Nachbesprechungen im Komitee zu ermuntern und haben diskutiert, was gut und was nicht so wie geplant lief. Letztendlich wurde dieser Teil selbstverständlich während der Kampagnen.

Idealerweise hat das Aktions-Komitee genauso klare Abläufe, um Missstände im Betrieb anzugehen, wie große Gewerkschaften. Für uns läuft das ungefähr so ab:

1. Ein/e Arbeiter/in stellt das Problem, das es am Arbeitsplatz gibt, einem Komitee vor. Das kann entweder das Organizing Komitee in seiner Anfangszeit sein oder das Betriebskomitee oder eine informelle Gruppe von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

2. Das Komitee bestimmt dann das Managementlevel, das für diesen Missstand verantwortlich ist und wählt eine geeignete Taktik aus mit der genau auf dieses Level Druck ausgeübt werden kann. Die Aktion, die diese Manager/Managerinnen dann konfrontieren soll, muss da stattfinden, wo die Entscheidungen des Managements auch direkt eine Rolle spielen. Also eine Entscheidung, die für die ganze Stadt gilt, sollte im Idealfall auch von dem stadtweiten Komitee besprochen und Manager/Managerinnen in der gesamten Stadt konfrontiert werden.

3. Die Komitee-Mitglieder im entsprechenden Betrieb organisieren die Aktion und sammeln die Forderungen: Da werden keine Entscheidungen abdelegiert! Alle wichtigen Beschlüsse werden gleich im Betrieb während der „Kaffeepausen-Treffen“ getroffen. Die Forderungen werden dann überbracht und auf die Zugeständnisse gewartet. Da bleibt dem Management nicht viel Raum und Zeit, um Gegenangebote zu unterbreiten.

4. Nach der Aktion bespricht das Komitee, wie es gelaufen ist. Die Mitglieder machen die Momente in der Kampagne aus, die besser oder schlechter liefen. Es werden auch die Personen identifiziert, die die Kollegen und Kolleginnen motivieren konnten und darum wichtig für die Wirksamkeit zukünftiger Aktionen sind.

5. Wir analysieren dann, inwiefern die Aktionen erfolgreich waren. Ein Teil davon besteht darin zu schauen, ob wir das erreicht haben, was wir wollten. Falls wir nicht alles erreicht haben, fangen wir bei Schritt zwei nochmal an. Das heißt wir machen entweder einer höheren Managementstufe die Hölle heiß oder werden unsere Aktionen auf dem bisherigen Level intensivieren. Wir analysieren ebenso, ob der Betrieb durch uns gestärkt wurde oder ob es Bereiche gibt, wo wir Unterstützung für uns erst aufbauen mussten.

„Nach mehreren Aktionen hatten wir gelernt, dass die Kämpfe mit den Schlagwörtern Respekt, Würde und „das Richtige tun“ verbunden werden müssen als einfach nur mit dem Ziel, das wir erreichen wollen.“

 
Nach mehreren Aktionen hatten wir gelernt, dass die Kämpfe mit den Schlagwörtern Respekt, Würde und „das Richtige tun“ verbunden werden müssen als einfach nur mit dem Ziel, das wir erreichen wollen. Natürlich machen wir als radikale Linke viele Dinge aus Prinzip. Aber wir hatten unsere Zweifel, ob wir damit größere Gruppen an Arbeitern und Arbeiterinnen mit an Bord bekommen. Doch wir haben uns geirrt. Sobald wir erst einmal an das Selbstwertgefühl der Arbeitenden appelliert hatten, betrachteten die Kolleginnen und Kollegen auch misslungene Aktionen bereits als Gewinn.

Dieser Aktions-Prozess mit seinen fünf Schritten nimmt in den meisten Gewerkschaften nicht denselben Platz ein wie die gesetzlich geregelten Taktiken – zum Beispiel die offizielle Beschwerde. Wir haben es auch oft mit Beschwerdeformen zu tun und wir ermutigen auch unsere Mitglieder zusätzlich zu den Direkten Aktionen Beschwerde einzulegen falls Tarifverträge verletzt werden. Es gab sogar Beschwerden wegen der Verletzung der Menschenrechte, wegen Gesundheits- und Sicherheitsverstößen und ein Brief bezog sich auf das kanadische Strafgesetzbuch. Es gibt also Momente, wo die Direkte Aktion mit den konventionelleren Gewerkschaftsstrategien einhergeht. Allerdings entschieden wir uns in diesen Fällen eher für die Strategie der Direkten Aktion im Betrieb als unsere Organizer und Organizerinnen zu Spezialisten und Spezialistinnen von Beschwerden zu machen. Damit rückte die Eigeninitiative und Aktivität der Arbeiter und Arbeiterinnen in den Mittelpunkt, während der übliche Weg der gesetzlichen Gewerkschaftsarbeit zur Sicherheit nebenbei verfolgt wurde. Wir benutzten das Gesetz nur als Schild, aber nicht als Schwert.

Die Kampagne entwickelt sich

Alle saßen auf der Couch, mit Zetteln in der Hand und sich Notizen machend über die Ereignisse seit dem letzten Treffen. „Was meint ihr: Wird es böses Blut im Betrieb geben, weil die Fahrer und Fahrerinnen, die gefehlt haben, doppelt so viel Post zu fahren haben?“, fragte ich. „Möglicherweise“, antwortete Pete. Christine melde sich zu Wort: „Ich habe mich letzte Woche krankgemeldet, um mich um meinen Jüngsten zu kümmern und hab auch die Überstunden auf meiner Route abgelehnt. Als ich wiederkam war da mehr Post zum Austragen – aber es war es wert. Da waren noch zwei weitere in meinem Depot, die ausstehende Fahrten zu tun hatten, und genauso fühlten wie ich. Ich glaube nicht, dass es deshalb zu Konflikten kommt – zumindest nicht an unserer Station.

„Das ist das Problem! Seit Jahren haben wir diesen Punkt angesprochen und nichts ist passiert“, meinte Christine weiter. „Die erzwungenen Überstunden sind eigentlich als Notlösung angedacht, aber wir haben Depots in denen die sie dreimal pro Woche angeordnet werden, wo es vorher zwei Mal im Jahr war.“ Sie hatte Recht. Außerdem nahmen die Unfälle zu, was einen Teufelskreis produzierte: Die Kollegen und Kolleginnen machen zu viele Überstunden, um die Abwesenheiten auszugleichen, verletzen sich und es kommt zu weiteren Abwesenheiten, wenn sie sich dann eine Auszeit nehmen, um wieder gesund zu werden. Es sorgte für böses Blut als einige Arbeiterinnen und Arbeiter anfingen sich ärztlich bescheinigen zu lassen, dass sie nicht die Überstunden leisten könnten. Nachdem dies passierte, verstärkte sich sogar noch der Druck auf die Belegschaft, die übriggeblieben war, um für die anderen einzuspringen. Dabei war die Lösung des Problems eigentlich ganz einfach: Mehr Leute einstellen.

„Diesen Monat hatten wir Depots in denen die Überstunden für eine Woche abgelehnt wurden. Aber wir haben immer noch sechs Depots, wo sie geleistet werden.“ Bei einer Vollversammlung der Beschäftigten aus Depot 9 haben die Arbeiter und Arbeiterinnen ein Treffen gefordert mit jemandem von dem Management, welches für die gesamte Stadt verantwortlich ist. Nach allem was man hört, wurde der Manager ordentlich gegrillt von den wütenden Fahrern und Fahrerinnen, die wissen wollten, warum der Stellenausbau in ihrem Bereich nicht Priorität hat. Er wurde wütend gegenüber der Gewerkschaft, von der er meinte, sie hätte die Arbeiterinnen und Arbeiter aufgestachelt – obwohl das Verhältnis zwischen Gewerkschaft und dem Arbeitskampf in Wirklichkeit komplizierter war.

Die Vollversammlung

Christine erinnerte sich an das Treffen: „Es schaute so aus als kämen wir bei den selben vier Depots nicht weiter. Wir mussten einen Weg finden alle an Bord zu bekommen und die Aktionen dort voranzubringen, wo wir noch nicht stark waren.“ „Leichter getan als gesagt“, sagte Keith, „Wir haben Depots, wo die Leute entweder schon eine Weile innere Kämpfe austrugen, zum Beispiel in Depot Nr. 3, oder wo die meisten Fahrer und Fahrerinnen nur ein kurzes Dienstalter hatten.“ Christine nickte.
„Was wir brauchen ist eine Möglichkeit für alle, nicht nur für die vier Depots in denen wir stark sind, miteinander direkt sprechen zu können“, sagte Pete. „Auf diesem Weg können all die, die skeptisch sind, hören wie gut es bei uns gelaufen ist und vielleicht färbt unsere Einstellung auf sie ab.“ Alle nickten. „Eine Versammlung!“, rief Keith plötzlich euphorisch. „Wir berufen eine Vollversammlung ein, bei der alle kommen und erzählt wird, was wir gemacht haben und wie wir wollen, dass es auch in ihrer Station solche Aktionen gibt.“

„Was wir brauchen ist eine Möglichkeit für alle, nicht nur für die vier Depots in denen wir stark sind, miteinander direkt sprechen zu können“, sagte Pete.“

 
„Was bleibt aber mit der Ausführung? Werden die Leute dafür sein?“, fragte Pete. Pete erinnerte sich daran, wie schwer es beim letzten Mal war die Direkten Aktionen in Gang zu bringen. Das letzte Mal als wir sowas probiert haben, war das beim Lehrgang und es dauerte Monate bis es endlich losging. „Brauchen wir eine Erlaubnis, um das Treffen einzuberufen?“, entgegnete Keith.

Zwei Tage später wurde an alle Email geschickt, mit einer hübschen Zeichnung, dem Datum und der Uhrzeit. Wir hatten auch beschlossen, dass zwei OrganizerInnen aus dem betrieb das Treffen moderieren sollten, und dass alle die gleiche Zeit zum Reden erhalten würden, die offiziellen Gewerkschaftler und Gewerkschaftlerinnen eingeschlossen. Das missfiel auf jeden Fall einigen Leuten, die es gewohnt waren, dass die Gewerkschaftsvorsitzende die Leitung übernahm. Dieses Treffen jedoch, so hatten wir es ausgemacht, sollte eine Versammlung einberufen von den Arbeitenden sein und damit nach der Satzung der CUPW ablaufen. Wir haben es klar und deutlich gemacht, dass Gewerkschaftsfunktionäre und -funktionärinnen gern an dem Treffen teilnehmen könnten, aber sie würden genauso wie alle anderen behandelt. Als sich das Treffen rumsprach, entwickelte sich eine überwältigende Begeisterung für die Vollversammlung. Diese Begeisterung übertrug sich auf die gesamte Ausführung, sodass dann auch jene, die sich am Anfang noch Sorgen gemacht hatten, nun der Meinung waren, dass es sich um eine gute Sache handelte.

Bevor es losging, stand Keith vor 160 Arbeitern und Arbeiterinnen. Die Versammlungshalle war prall gefüllt und alle saßen in einem riesigen Kreis. Christine nickte im langsam zu und Keith las die vorbereitete Begrüßung vor. In seiner Rede nahm Keith die Gewerkschaft wegen ihrer Inaktivität in die Zange und machte die schwache Führung verantwortlich für das Überstundenproblem verantwortlich. Die Vorsitzende der örtlichen CUPW starrte uns alle aus dem Organizing Komitee scharf an. Einige unserer Kollegen und Kolleginnen sahen ebenso angepisst aus. Denn zwar waren viele Beschäftigte waren unzufriedenen mit der Gewerkschaft, die Präsidentin war jedoch außerordentlich beliebt im Betrieb und wurde aus gutem Grund auch gewählt. Vielen von uns im Komitee stimmten Keith auch nicht zu und waren nicht der Meinung, dass das Problem mangelnde Führung war. Das Problem war auch die fehlende Initiative der Gewerkschaftsbasis. Die Führung spielte zwar hierbei eine Rolle, aber es gab die gleichen Probleme auch bei den beiden Vorsitzenden davor. Außerdem war diese Versammlung war nicht wegen der Probleme mit der Gewerkschaft angesetzt worden, sondern um uns gegen die Bosse zu Wehr zu setzen

„Das ist nicht gut, Phinneas“, flüsterte Ike zu mir gelehnt ins Zimmer. Ike nickte langsam und schaute in den Raum. Einige Mitglieder stimmten anscheinend mit dem Gesagten überein, aber mindestens genauso viele waren sauer und empfanden es als eine antigewerkschaftliche Tirade. Sobald Keith seine Rede beendet hatte, setzte teilweise ein begeistertes Klatschen ein. Doch einige Mitglieder meldeten sich auch und waren ungeduldig, rutschten mit ihren Stühlen hin und her wie es nur passiert, wenn man sehr verwirrt ist. Eine Spaltung zeichnete sich ab. Und bei allen Spaltungen gibt es zwei kleine Fraktionen, die hitzig werden, sich gegenseitig anschreien; und eine Mehrheit, die mit beiden schreienden Fraktionen am liebsten nicht im Raum wäre. Falls also jetzt eine Diskussion über Keiths Bemerkungen ausbrechen würde, wäre es egal, welche Fraktion gewinnt. Denn dass überhaupt so eine Diskussion stattfindet, wäre eine Niederlage.

Jetzt war nicht der Zeitpunkt für solche Debatten, also entschloss sich Ike schnell zu handeln. Er hob seinen Arm und wir sahen Christines Erleichterung als sie seinen Namen auf der RednerInnenliste notierte. Sie kannte Ike gut und wusste er würde die Lage beruhigen. Ike kam an die Reihe wie alle anderen auch, obwohl er Vollzeit-Funktionär der Gewerkschaft war. Es war eine Versammlung unter Gleichen.

Bevor Ike dran war, sprach Hank, ein Arbeiter von der Basis aus Depot Nr. 1 und Mitglied einer charismatischen Kirche. „Ich erinnere ich an die guten alten Zeiten als die Kanadische Post noch ihre Arbeiterinnen und Arbeiter gut behandelte. Ich habe unsere Vorgesetzten mit ihrem Vornamen angeredet. Wenn ich mich krankmeldete und dann zurück zur Arbeit kam, fragten sie mich, ob ich wieder gesund sei.“ Er machte eine effektvolle Pause und schaute die Menge prüfend an.

„Wir waren sehr geduldig, wir warteten Jahre“, er sprach nun schneller und nicht mehr so ruhig und nachdenklich wie am Anfang „Aber Kanada Post hört nicht zu! Die Gewerkschaft kann nichts für uns tun, es ist an uns etwas zu tun! Wir können nicht länger warten, unsere Freunde und Freundinnen werden verletzt, die neuen Leute arbeiten im Dunkeln und die Überstunden kommen und kommen und kommen!“ Die versammelte Menge begann wütend zu werden, doch einige Arbeiter und Arbeiterinnen rutschten nach wie vor unruhig mit ihren Stühlen hin und her. Da war noch immer eine deutliche Gruppe von Leuten, die befürchteten das Treffen würde sich zu gewerkschaftsfeindlich entwickeln und die aufkommenden Emotionen der Menge war dabei nicht hilfreich.

Dann war Ike dran. Er war um einiges jünger als Hank. Er hatte teure Designerjeans und und einen Irokesen Schnitt. Er stotterte seine ersten Worte, fand dann aber schnell den roten Faden: „Jean Claude Parrot was einer der besten Führungskräfte, die diese Gewerkschaft je hatte.“ Die älteren Mitglieder, die sich an „J.C.“ erinnerten, nickten betrübt. J.C. hatte sich gegen das „Zurück-zur-Arbeit“-Gesetz gewehrt und war dafür ins Gefängnis gegangen. „Doch wir machen einen großen Aufriss um unsere Führung, einen so großen Aufriss, dass ihn sogar Jean Claude Parrot nicht gut gefunden hätte. Er hat immer gesagt, nichts hätte je erreicht werden können ohne dass die Mitglieder selbst aktiv werden. Ohne die wilden Streiks und direkte Aktionen hätte es die glorreichen Jahre nicht gegeben!“ Ich bin sonst eigentlich recht zynisch, aber in diesem Moment fühlte ich mein Herz höherschlagen. „Bittet nicht die Gewerkschaft um Erlaubnis, die sie Euch von Gesetzeswegen gar nicht geben kann! Ihr seid die Gewerkschaft! Die Gewerkschaft besteht nicht aus Vollzeit-Funktionären und Funktionärinnen oder den Leuten in Ottawa – das ist nur ein kleiner Teil der CUPW. Die Gewerkschaft ist jede und jeder einzelne von uns! Das ist es was, was aus uns eine Bewegung macht.“ Die Menge explodierte, viele riefen „So-so-solidarität!“

Der nächste Sprecher war Pete. Er lächelte breit während er erzählte, was in Withemud South geschehen war. „Wir waren ziemlich besorgt, weil wir nur eins von drei Depots waren, das die Überstunden ablehnten. Das erste war Depot Nr. 9 und dann Depot Nr. 3.“ Die Menge jubelte. „Dann kamen wir und wir dachten, die Aufsicht würde bestimmt reinkommen.“ Er schaute auf seine Notizen und strahle in den Raum. „Aber wir waren stark und wir haben’s durchgezogen. Und das ist der Grund, warum ich heute zur Versammlung gegangen bin, um euch allen zu sagen, dass ihr das auch schaffen könnt. Zusammen können wir die Überstunden beenden.“

Keith stand als nächster auf und las einen Antrag für die Gründung von einem „Betrieblichen Mobilisierungskomitee“ vor, das die Direkten Aktion über die gesamte Stadt koordinieren sollte. Das Komitee sollte all die unterschiedlichen Depots, Sektionen und Schichtdienste repräsentieren. Es wäre unabhängig von den lokalen gewerkschaftlichen Führungskräften und würde die Direkte Aktionen ohne Beachtung der Geschäftsordnung abstimmen. Es kam eine gewisse Spannung im Raum auf, aber einige führende Mitglieder, die in Kampagnen mit Direkten Aktionen gearbeitet hatten, sprachen sich für das Komitee aus. Ich war so ein Mitglied und stimmte dafür.

Die Kampagne geht weiter

Am nächsten Morgen kamen die SMS rein:
„Depot Nr. 6 lehnt die Überstunden ab, das Management ist ziemlich sauer.“
„Das Depot Sherwood Park lehnt die Überstunden ab und bleibt standhaft.“
„Das Depot Nr. 3 bestätigt, dass sie keine weiteren Überstunden leisten werden.“
„Das Depot Nr. 1 lehnte die Überstunden heute ab.“

Jede Nachricht wurde weitergeleitet an über 70 Kolleginnen und Kollegen, die Begeisterung über die ganze Stadt ausbreitend.

„Am nächsten Morgen kamen die SMS rein:
„Depot Nr. 6 lehnt die Überstunden ab, das Management ist ziemlich sauer.“
„Das Depot Sherwood Park lehnt die Überstunden ab und bleibt standhaft.“
„Das Depot Nr. 3 bestätigt, dass sie keine weiteren Überstunden leisten werden.“
„Das Depot Nr. 1 lehnte die Überstunden heute ab.“

 
Eine Reihe von kurzer „Kaffeepausen-Treffen“ fand in der gesamten Stadt statt, während Depot nach Depot bestätigte, dass es sich gegen die verbindlichen Überstunden wehrte. In den meisten Depots wurde das durch eine einfache Abstimmung in den Kaffeepausen entschieden. Das hilft ein Gefühl für die eigene Stärke und Einigkeit aufzubauen, weil man direkt sehen konnte, wie viele das Anliegen unterstützten. Nach diesem Muster wurde auch in den anderen Depots verfahren und hat sogar bis weiter in den Betrieb hineingewirkt: Die drinnen arbeitenden Kollegen und Kolleginnen nutzten den Moment, um ihre eigenen Anliegen wegen freier Tage und fehlendem Respekt vom Management vorzubringen.

Sehr schnell bereitete sich der Kampfgeist aus. Es kamen noch mehr Nachrichten:
„Die Gabelstaplerfahrer und -fahrerinnen haben gerade ihre betriebliche Fahrerlaubnis zurückgegeben. Sie befördern keine Post mehr, solang die Punkte um Gesundheit und Sicherheit nicht geklärt sind.“
„In der Außenstelle (ein Teil des Postverkehrs war in ein separates Gebäude verlegt worden) haben die Arbeiterinnen und Arbeiter einen „Marsch zum Boss“ gemacht, um ihre Anliegen vorzubringen.“

Aktionen an einer Stelle, zogen Aktionen an anderer Stelle nach. Sie sprangen oft an Orte, die ein bisher niedriges Aktionslevel hatten und starteten hier intensiver als in den Depots davor. Die Eskalation lief auf der Ebene der ganzen Stadt anders ab als auf der Ebene einer einzelnen Station. An einem bestimmten Punkt war bereits so ein Kaffeepausen-Treffen eine mutige und radikale Angelegenheit. Viele Stationen führten dann auch einen „Marsch zum Boss“ als ihre erste betriebliche Aktion durch. Die Bewegung konzentrierte sich um die Punkte Einstellung von Beschäftigten, Gesundheit und Sicherheit, umfasst die Arbeiterinnen und Arbeiten, die drinnen arbeiteten, und die, die Ausfuhren. Über 1000 Arbeiter und Arbeiterinnen an über 12 verschiedenen Arbeitsplätzen waren in unterschiedliche Formen der Direkten Aktion mit einbezogen, entweder der Marsch zum Boss, die Ablehnung der erzwungenen Überstunden oder nahmen an Vollversammlungen in ihrem Betrieb teil. Es gab auch Petitionen, Gesänge im Betrieb, es wurde Krach gemacht. Manche Postbotinnen und Postboten benutzten sogar ihre Taschen dazu und haben dadurch gefeiert, dass endlich Freitag war.

Das betriebliche Mobilisierungskomitee

„So Leute, lasst uns mit dem Treffen anfangen.“ Keith saß vorn im Raum des Cafés und schaute in die Runde. Die üblichen Verdächtigen waren alle da, abgesehen von den führenden Gewerkschaftsmitgliedern, die im lokalen Organizing Komitee aktiv waren. Es waren auch neue Gesichter aus einigen Depots dabei, die sich durch uns den Kämpfen angeschlossen hatten. In der Gruppe wurde von den verschiedenen Direkten Aktionen in den Stationen erzählt, von den Petitionen, Lärmaktionen, vom Marsch zum Boss und den Überstundenablehnungen. Keith eröffnete die Diskussion für das Komitee wie folgt:
„Die Mitglieder schauen auf die Gewerkschaftsführung, damit sie die Richtung vorgibt. Unsere Aktionen können nicht weitergehen, ohne wirkliche Führung vor Ort.“ Pete fühlte sich nicht wohl damit und Christine hob sofort ihre Hand. Keith lächelte, denn er wusste, dass er einen Nerv getroffen hatte. Aber er wollte seinen Standpunkt deutlich machen und eine hitzige Debatte war dafür genau richtig.

Christine machte ihre Meinung klar, versuchte aber dabei nicht zu genervt zu klingen: „Komm schon Keith, so einfach ist das nicht. Viele Mitglieder haben einfach noch nicht das Selbstbewusstsein, um riskante Aktionen auch durchzuführen. Ein Mitglied zu haben, das anführt, ändert daran nichts. Die Leute müssen lernen, dass es nur vorwärtsgeht, wenn sie selbst ein Risiko eingehen.“

Keith nickte, „Die Leute schauen aber trotzdem nach oben auf die Führung. Das ist Tatsache und wir müssen damit umgehen. Es nur verständlich, dass die Gewerkschaftsfunktionärinnen und Funktionäre als die angesehen werden, die die Entscheidung fällen in Aktion zu treten.“
„Aber ist das nicht Teil des Problems? Ich meinte, wir haben gesehen wie einige die Gewerkschaft anzweifeln wie sie es vorher noch nicht gemacht haben und das ist gesund. Wir wollen nicht, dass Leute einfach nur der Gewerkschaft folgen. Wir wollen, dass die Leute kämpfen, weil sie davon überzeugt sind.“

Keith feuerte zurück: „Aber du musst doch zugeben, es ist verwirrend für die Leute, wenn die Vertrauensleute das eine und die Gewerkschaftsführung im Büro etwas Anderes sagt. Wir müssen unsere Aktionen in den davor vorgesehenen Kanälen koordinieren. Und um das zu tun, brauchen wir eine klare Mehrheit in der Gewerkschaftsführung.“

„Aber was ist, wenn die Führung dem Druck nicht richtig Stand hält? Was ist, wenn sie Angst bekommen, jemand könnte gefeuert werden oder das Arbeitsgericht schaltet sich ein und droht mit Geldstrafen? Eine starke Führung zu haben ist super, aber warum isolieren wir sie in einem Büro und stecken sie in Treffen mit dem Management den ganzen Tag?“

Christine nahm einen großen Schluck Wasser und schaute aus dem Fenster. Pete meinte, nachdem er alle darin erinnerte, dass es eine Versammlungsordnung gibt, dass wir zum eigentlichen Thema zurückkehren sollten und es noch einiges zu tun gäbe. Christine war dran.
„Es sieht so aus als wäre die ganze Stadt erfasst worden. Wir müssen uns vorbereiten, denn unsere Aktionen werden uns heimgezahlt werden.“ Pete nickte. „Definitiv. Beim ersten Anzeichen von Disziplinarverfahren muss es Kaffeepausen-Treffen in der ganzen Stadt geben, um zu besprechen, wie es nun weitergehen soll.“ Pete blickte in den Runde. „Nachdem es hier keinen Redebedarf mehr gibt, lasst uns weitermachen und über die nächste Aktionsrunde sprechen.“

Gewerkschaftsdisziplin

Die typische Frage bei der Strategiewahl ist, wie sich die „Radikalen“ im Betrieb zu der Gewerkschaftsführung verhalten sollen. Wenn die Dinge dann im Betrieb ins Rollen geraten sind, stellt sich eine weitere Frage: Wie werden sich die Funktionäre und Funktionärinnen gegenüber den Aktionen verhalten? Unsere Idee war es die traditionelle Vorstellung von „Gewerkschaftsdisziplin“ in Frage zu stellen.

„Die typische Frage bei der Strategiewahl ist, wie sich die „Radikalen“ im Betrieb zu der Gewerkschaftsführung verhalten sollen.“

 
Alle Gewerkschaften sind auf die Einigkeit ihrer Mitglieder angewiesen. Ein Weg diese Einheit zu erreichen ist es, aus der Führung an der Spitze eine große Sache zu machen. In fast allen Gewerkschaften wird gesagt, die höchste Autorität haben die Mitglieder. Das heißt also die meisten Gewerkschaften sind demokratisch.
Die Basis für diese Demokratie bilden die örtlichen Versammlungen. Natürlich kann das allgemeine Mitgliedertreffen (bei der CUPW ist es monatlich) nicht die ganze Zeit stattfinden. Deswegen gibt es ein spezielles Komitee – das Führungskomitee –, dass der Mitgliederversammlung Bericht erstattet und im Sinne dieser zwischen den Treffen handelt. In der CUPW gibt es zusätzlich noch ein regionales und nationales Führungskomitee. Diese Komitees veranstalten Treffen (Tagungen), um die generelle Politik und Richtung der Gewerkschaft festzulegen, ansonsten haben sie das Recht im Namen der Mitglieder zu agieren.

Nun ist es so, dass das nationale Führungskomitee offiziell den Willen der Mitglieder auf der nationalen Tagung repräsentiert. Damit sind alle Entscheidungen des Führungskomitees für alle anderen Körperschaften bindend, für alle Regionen und Orte. Alle Entscheidungen, die im Regionalbüro getroffen werden, sind bindend für die Gruppen in dieser Region. Das bedeutet, die Disziplin geht von der Spitze der Organisation nach unten. Kontrolle wird dabei dadurch gewährleistet, dass die Führungskräfte gewählt und in den Treffen kritisiert werden. (So ähnlich läuft es auch in vielen linken Partien ab, die sich demokratisch zentralistisch organisieren – die SPD zum Beispiel.) Es findet also eine offene Diskussion statt, es gibt eine angreifbare Führung und eine demokratische Kultur wird gelebt. Doch letzten Endes werden die Strategie- und Taktikentscheidungen an der Spitze der Organisation getroffen und sind dann für alle darunter stehenden Stufen bindend. Aus diesem Grund werden viele klassische Gewerkschaften als zentralistisch bezeichnet. Diese Praxis ist zwar selten in den Statuten der meisten Gewerkschaften festgeschrieben, aber sie wird in der Hälfte aller sozialdemokratischen Organisationen einfach vorausgesetzt.

Unser Organizing im Betrieb durch basisdemokratische Komitees hat diese Praxis in Frage gestellt. Denn bei uns entscheiden die Arbeiterinnen und Arbeiter vor Ort über die Strategien und ob sich andere Betriebe um Solidarität bitten wollen. Wir haben die Mitglieder dazu ermutigt auch ohne Erlaubnis zu handeln und die Initiative unabhängig von ihrer Führung zu ergreifen. Ein informelles Motto einiger von uns war „Besser danach um Verzeihung als zuerst um Erlaubnis zu bitten.“ Das führte dazu, dass die Komitees als undemokratisch bezichtigt wurden, weil die Arbeiterinnen und Arbeiter die Macht der demokratisch gewählten lokalen, regionalen und nationalen Führungen an sich gerissen hätten.

Letzten Endes umfasst das die Frage, welche Demokratie wir in unserer Gewerkschaft oder sogar in unserer Gesellschaft haben wollten. Auf der einen Seite hatten wir eine Demokratie, die auf Freiheit und Initiative beruhte. Das war die Demokratie unserer Komitees, abhängig von der Teilnahme all jener, die sich ein gemeinsames Ziel gesetzt haben. Bei den Treffen des Organizing Komitees wird auf die Aktionen von jedem und jeder geschaut. Aber alle wissen, dass die Leute auch die Freiheit haben eigenverantwortlich zu handeln und nicht auf einen Heilbringer aus den Wolken warten müssen, um Antworten zu erhalten. Auf der anderen Seite steht das System der Stellvertretung, dass demokratisch von den Mitgliedern geführt wird, bei der es sich aber in Wirklichkeit um eine Mini-Regierung am Arbeitsplatz handelt. Diese Praxis wird oft angewandt, ist aber nicht vollkommen festgelegt. In der langen Geschichte der wilden Streiks und unabhängigen Aktionen in unserer Post gab es immer eine starke Tendenz zur Unabhängigkeit.

„Manche Kritiker oder Kritikerinnen meinten bei der Direkten Aktion handelt es sich eher um eine Zusammenstellung von Taktiken als um eine Strategie.“

 
Manche Kritiker oder Kritikerinnen meinten bei der Direkten Aktion handelt es sich eher um eine Zusammenstellung von Taktiken als um eine Strategie. Das stimmt auch, wenn wir über isolierte und individuelle Aktionen sprechen. Aber wenn wir uns selbst durch die Direkte Aktion organisieren und es um die Frage nach den Kräften geht Direkte Aktion anzuwenden, dann ist es etwas Anderes. Dann ist die Direkte Aktion nämlich besonders, weil sie nicht von oben dirigiert werden kann und sie widerspricht jeder Vorstellung von Disziplin, die von einer starken Führung an der Spitze der Organisation ausgeht. Aus diesem Grund ist sie also keine wirkliche Strategie, aber die Direkte Aktion wirkt sich auf die Wahl der Strategien aus.

Damit Arbeiterinnen und Arbeiter wirkliche Kontrolle über ihr eigenes Handeln haben, muss eine Führung durch die Aktionen am Arbeitsplatz aufgebaut werden. Diese Führung sollte dann rechenschaftspflichtig gegenüber den Leuten auf der Arbeit und dafür muss die Basis dieser Führung ebenfalls dort arbeiten. Wir streben es an eine Führung direkt im Betrieb aufzubauen. Im Betrieb sollen die gewerkschaftlichen Entscheidungen darüber getroffen werden, wie gegen den Chef oder Chefin gekämpft werden soll. Genau deswegen begannen größere Arbeitskämpfe mit einem „Kaffeepausen-Treffen“ bei denen die Kolleginnen und Kollegen während der Arbeit zusammenkamen und durch Handabstimmung selbst über den weiteren Kurs entschieden. Von dort bildet sich ein Gefühl von Gemeinschaft und Disziplin heraus, das für die Arbeiter und Arbeiterinnen nicht von außen herangetragen wird, sondern durch ihre gemeinsamen Kämpfe und geteilten Interessen entsteht. Es entwickelt sich eine Disziplin, die horizontal aufgebaut ist und nicht von oben ausgeht. Sie wird zu etwas, das untereinander von allen ausgeübt wird und nicht von einer Führung mit einem Mandat verlangt wird. Es geht also nicht einfach um Fragen nach dem organisatorischen Aufbau der Gewerkschaft oder um eine Führung, die sich in der Krise befindet. Und ganz bestimmt geht es nicht darum die richtigen Leute in Führungspositionen zu wählen. Es geht darum, Solidarität füreinander zu entwickeln und um eine horizontale Disziplin während der Arbeitskämpfe. Direkte Aktion braucht dies, und produziert dies.

Die lokale Ausführung

Sam stand in der Halle und bebte vor Wut. „Es gibt dafür ein Verfahren, Ike!“, rief er. Ike grinste von Ohr zu Ohr als er der Tirade von jemanden aus der Personalabteilung zuhörte. „Was wird der Vorstand dazu sagen? Du wirst gefeuert werden! Das ist genau das gleiche wie bei dem Delton Konflikt!“ Der Delton Kampf war Teil einer früheren Kampagne ein paar Jahre zuvor.
Ike lächelte ruhig und sagte: „Das Büro hat nichts damit zu tun, Sam. Obwohl wir uns natürlich gefreut hätten jemanden zu sehen, der so viel Initiative mitbringt und sich mit uns solidarisch zeigt. Aber all das hier passierte außerhalb der Gewerkschaftstreffen. Die Arbeiter und Arbeiterinnen haben das selbst gemacht. Über 1000 von ihnen sind selbst zur Tat geschritten ohne unsere Anweisung.“ Sam schüttelte seinen Kopf und lief immer noch laut schreiend davon: Gut, Ike. Du bist hoffentlich bereits dafür dann auch zu zahlen!“
Etwas später noch am selben Tag, saß Ike zwischen mir und Harjit und wir hörten Craig zu, der ebenfalls ein Gewerkschaftsfunktionär war und ebenfalls wegen der Aktionen der Arbeitenden besorgt war: „Ich habe keine Ahnung, was hier vor sich geht. Ich habe von den Aktionen in einer Station gehört als sie schon vorbei war. Manchmal bekomme ich von den Aktionen auch erst nach einer Woche etwas mit. Niemand fragt uns, ob das alles überhaupt in Ordnung ist – es ist totale Anarchie!“

Ike schaute zu Harjit und unterdrückte ein Kichern, aber auch die lokale Gewerkschaftspräsidentin blieb unbeeindruckt. Ich hob meine Hand und sie erteilte mir das Wort. „Niemand von uns weiß, wann die nächste Aktion ablaufen wird. Bis zu einem gewissen Grad müssen wir einfach auf das Urteilsvermögen unserer Mitglieder vertrauen.“ Ich machte eine Pause. „Nichts davon ist politisch. Die verschiedensten Leute sind bei der Planung der Direkten Aktionen beteiligt.“

„Was ist, wenn aber die Mitglieder falsch liegen?“, fragte Craig dazwischen. „Wäre das schlimmer als wenn wir falsch liegen?“, fragte Ike mit Nachdruck. Craig sprach weiter ohne Ike zu beachten. „Schau, wir brauchen Disziplin. Es können nicht alle einfach machen, was sie wollen. Wir müssen den Vertrag stärken. Und wenn die Sprache in diesem nicht eindeutig genug ist, dann haben wir demokratische Mittel eine stärkere Sprache auszuhandeln.“
Ich hingegen meinte: „Ich glaube, wir tun gut daran, der Basis im Betrieb in diesem Fall zu folgen und ihnen die Macht zum Handeln zu überlassen. Das beste was wir machen können, ist ihnen den Rücken frei zu halten und so zu unterstützen. Wir müssen nicht im Rampenlicht stehen. Wenn uns die Sache von Delton irgendwas gelehrt hat, dann dass die Gewerkschaftsführung manchmal nicht die Zügel in die Hand nehmen kann und dass das auch in Ordnung ist.“
„Aber schau doch mal, die Mitglieder haben uns gewählt damit wir die Entscheidungen für sie treffen, es gibt ein Verfahren und wir haben eine Geschäftsordnung“, sagte Craig immer noch nicht überzeugt.
Ike war dran: „Niemand hat die Geschäftsordnung verletzt. Es läuft vielleicht ab wie früher, aber niemand hat die Regeln verletzt indem unabhängige Komitees gegründet worden sind. Zeig mir die Stellen in den Statuten, die sagen, dass hier Regeln gebrochen worden sind.“
Sharon fuhr ruhig fort und wandte sich belehrend an Ike: „Also all diese Leute, die außerhalb der Satzung und außerhalb des Vertrages handeln, erwarten, dass sie geschützt werden, falls sie gefeuert werden?“ „Ja.“ sagte ich. „Und sie erwarten dies auch zu recht. Wir sind nicht nur mit denen solidarisch, mit denen wir während der Kämpfe gegen die Chefetage auch einer Meinung sind.“

Gute, eindeutige Siege

Wenn radikale Linke von unbestimmten Aktivismus zu wirklichem organizen übergehen, dann gehen sie gewöhnlich durch eine Phase in der viel übers Gewinnen gesprochen wird. Sie wollen damit zeigen, dass sie wirkliche Linke sind, die von der Sache Ahnung haben. „Was braucht es, um zu gewinnen? Wir brauchen einen Sieg.“ Aber gute, klare Siege gibt es nicht wirklich – zumindest nach unserer Erfahrung mit Direkten Aktionen am Arbeitsplatz nicht. Alle stellen sich Arbeitskämpfe gern wie Wrestling im Hinterhof vor, wo die Kontrahenten oder Kontrahentinnen in Angriffsposition bereitstehen. Irgendwann schließlich haben wir den Boss eingezingelt und wir bekommen unsere Zugeständnisse.

„Alle stellen sich Arbeitskämpfe gern wie Wrestling im Hinterhof vor, wo die Kontrahenten oder Kontrahentinnen in Angriffsposition bereitstehen. Das stimmt aber nicht.“

 
Was tatsächlich passiert, wenn du wie wahnsinnig organisierst, ist, dass Dein Boss oder Deine Chefin Dich den ganzen Tag verspottet und alles tut, damit Du Dich machtlos fühlst. Man wird Dir richtig hart zusetzen und alles versuchen: Es werden die Schlechteren unter euch bestraft werden und die, die ein bisschen unentschlossen wirken, werden sie versuchen zu kaufen. Es werden unauffällig einige der Missstände benannt, für gewöhnlich ohne öffentlich bekannt zu geben, um was es eigentlich geht. Und wenn die Chefinnen und Chefs wirklich zugeben müssen, dass Veränderungen notwendig sind, dann holen sie sich professionelle Hilfe, um eine plausible Geschichte zu entwickeln, warum jetzt bestimmte Missstände „wirklich“ beseitigt würden.

Nur durch unsere Abwehr-Kampagne fanden wir heraus, dass unser Chef neue Leute einstellen wollte als Antwort auf die verweigerten Überstunden. Dies erfuhren wir nur, weil ein besonders eifriger Organizer jeden Tag die Stellenbörse checkte und bemerkte, dass Edmonton Leute suchte, obwohl zu dieser Zeit des Jahres die Kanadische Post eigentlich nicht einstellte. Tatsächlich fanden wir heraus, dass unsere Kampagne so erfolgreich war, dass die Kanadische Post über 100 neue Arbeiterinnen und Arbeiter einstellte. Aber die Chefs und Chefinnen haben bis zum heutigen Tag niemals unseren Sieg eingeräumt. Sie wollen nicht, dass wir noch mutiger werden. Sie hoffen, dass wir nichts aus den Kämpfen lernen und vergessen, welche Macht wir haben, wenn wir zusammenstehen. Einige Mitglieder der Geschäftsleitung haben leise bemerkt, dass es im Betrieb einigen Aufruhr gab, der dazu führte, dass es private Unterredungen mit den Gewerkschaftsfunktionären und -funktionärinnen gab. Eigentlich war es offensichtlich, was wirklich im Betrieb passiert war – aber es fühlte sich gut, dass das Management das auch eingestehen musste, zumindest gegenüber sich selbst.

Die Siege in Anspruch nehmen

Harjit schaute zu dem Neuling neben sich als dieser ungeschickt die Post in die alten Holzboxen sortierte. Er versuchte sich die Straßen zu merken, falls er dieselbe Strecke morgen noch einmal abzufahren hatte. Harjit war um einiges schneller, hielt aber für einen Moment inne und drehte sich zu ihm um „Du weißt, warum Du hier eingestellt worden bist, oder?“ Der Neuling schaute Harjit verwirrt an. „Lass mich Dir erzählen, was hier letzten Winter los war…“

Dieser Text heißt im englischen Original: „The Committee in Action“ und kann hier abgerufen werden.

Übersetzt von Mark Richter/ IWW Frankfurt a.M. & Levke Asyr/ IWW Leipzig

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